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René Zeyer

Gute Nachrichten von Wanners

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CH Media kann aufatmen. Schloss und Weinberg gehen es gut.

Man schätze sehr den «fairen Dialog» mit der Personalkommission, wird CEO Michael Wanner zitiert. Das habe dazu geführt, dass man statt 150 «nur» 140 Vollzeitstellen abbaue. Ach ja, und nach fröhlichen Weihnachten werden dann im Januar 80 Mitarbeiter auf die Strasse gestellt. Da kommt Freude an den Festtagen auf.

Dieses Desaster erklärt, wieso die Trennung vom erfolgreichen CEO Axel Wüstmann recht rumpelig erfolgte. Der wusste sich nicht anders zu helfen, als den Kamikaze-Expansionskurs des Wanner-Clans in die elektronischen Medien öffentlich in Frage zu stellen. Das kostete ihn wie wohl beabsichtigt den Job. Zuerst sollte er seinen Nachfolger, einen Wanner-Sprössling, noch einarbeiten. Dann stellte sich wohl heraus, dass das eine eher schwierige Aufgabe wäre.

Also wurde aus der vorausschauend langfristig geplanten Übergangsregelung eine Freistellung per sofort.

Am Sozialplan für die Massenentlassung werde nun nicht mehr geschraubt, lässt das Unternehmen noch mitteilen. Ach, und auf Anfrage von persönlich.com wurde bestätigt, dass die Teppichetage nicht auf Lohn und Boni verzichte. Dazu sei man gezwungen: «Lohn und Boni sind Teil der Vertragsvereinbarung, an die sich Arbeitgeber halten müssen», bedauert die Kommunikationschefin.

Ein weiterer Beitrag zu: für wie dumm hält der Wanner-Clan eigentlich seine Konsumenten und Mitarbeiter? Natürlich kann ein Unternehmen nicht einfach zugesicherte Leistungen verweigern. Aber die Versager in der Geschäftsleitung, die für dieses Schlamassel verantwortlich sind, könnten ja freiwillig ihre Solidarität mit den Gefeuerten zeigen. Oder so kundtun, dass auch sie selbst mit ihrer jämmerlichen Performance nicht so ganz zufrieden sind.

Aber bei diesen materiefremden Managern herrscht die gleiche Mentalität wie bei Bankern. Gewinn, Verlust, Drama, Vollversagen – völlig egal, satter Lohn und üppiger Bonus muss sein.

Ein Stellenschwund von 7 Prozent, das sind keine Peanuts. Nachdem bereits durch die Installation einer Zentralredaktion und die Belieferung unzähliger Kopfblätter mit einer Aarauer Einheitssauce kräftig eingespart wurde.

Auf der anderen Seite kaufte Wanner die NZZ aus dem gemeinsamen Joint Venture, gleichzeitig kaufte das Medienhaus alle Privat-TV- und Radio-Stationen auf, die erhältlich waren. Ohne es damit zu schaffen, zu einer echten Konkurrenz des grossen Bruders SRF zu werden.

Man ist v ersucht, Parallelen zum Wunderwuzzi aus Österreich zu ziehen. Aufkauf um des Aufkaufs und des Namens willen, Tele Züri, Radio 24, die 3+-Senderfamilie, diverse Lokalsender, die nun auch teilweise mit einer Einheitssauce bespielt werden. Strategie dahinter? Das Joint Venture mit der NZZ im Bereich Tageszeitungen. mit Ausnahme des Fasses ohne Boden «watson». Strategie? Dann Abkauf der NZZ-Anteile. Strategie?

«Der Stellenabbau bei CH Media ist aber weiterhin dringlich und für die Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens unvermeidbar», tönt Filius und CEO Wanner. Wir holzen kräftig ab, auf dass der Wald gedeihe. Was an einer Massenentlassung zukunftsfähig sein könnte, das weiss wohl nur Wanner.

Zukunftsfähig wäre es, wenn die Chefetage eine Strategie ausgebrütet hätte, mit der das Wanner-Imperium zukunftsfähig würde. Das wäre dann eine echte Sicherung, auch von Arbeitsplätzen. Aber so? Beruf Tochter oder Sohn, das ermöglicht zwar den ungebremsten Aufstieg, reicht aber nicht unbedingt als Qualifikation für höhere Positionen.

So wie die UBS schon längst durchrechnete, was ihr eine Übernahme der Credit Suisse bringen würde, beschäftigen sich bei Ringier und Tamedia garantiert auch schon ein paar Nasen damit, zu welchem Preis eine Übernahme von CH Media Sinn machen würde.

Letztlich ein typisches Problem der dritten Generation in Unternehmen …

René Zeyer

Was für ein Schwätzer

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Tamedia-Leute, fürchtet Euch! Müller von Blumencron hat gesprochen.

Mathias Müller von Blumencron (wir gestatten uns, ihn der Einfachheit halber Müller zu nennen) hat eine durchwachsene Karriere hinter sich. 2008 war er in die für ihn viel zu grossen Fussstapfen des «Spiegel»-Chefredaktors Stefan Aust getreten. Zusammen mit Georg Mascolo, denn die Überlegung war soweit richtig, dass es mindestens zwei Leichtgewichte für das Schwergewicht Aust brauche.

2013 dann das Aus, beide wurden gefeuert. Seither irrlichtert er durch die deutsche Presselandschaft, mal als «Chefredakteur digitale Medien» der FAZ. Der Kurzzeitjob dauerte von 2013 bis 2018. Dann sollte er mal Co-Chefredakteur des «Tagesspiegel» werden. Dauerhafter ist sein Einsatz bei Tamedia. Seit 2013 ist er dort «Beirat für Digitalisierung», dann Verwaltungsrat. Und seit dem abrupten Abgang von Marco Boselli ist er nun «interimistisch» der Leiter «Publizistik und Produkt» der Tamedia-Bezahlzeitungen.

Das ist immerhin eine gute Nachricht für «20 Minuten». Trotz seiner zehnjährigen Tätigkeit als Digitalisierungs-Guru ist Tamedia digital schwach auf der Brust und verfehlt eins ums andere Mal die gesteckten Ziele deutlich. Das hat dann Boselli den Kopf und die Anstellung gekostet, aber doch nicht dem digitalen Beirat und Verwaltungsrat Müller.

Der hat nun dem ehemaligen «Medienwoche»-Chefredaktor Nick Lüthi in seiner neuen Funktion als persönlich.com-Redaktor ein Interview gegeben. Das hätte er vielleicht nicht tun sollen. Denn wenn Worte leichter als Bytes sind und der Inhalt des Gesagten weder Schall noch Rauch ist, dann muss sich der Tamedia-Mitarbeiter zu recht vor der digitalen Zukunft fürchten.

Ein harsches Urteil: Ja, aber wohlverdient. Wir zeigen mal einige Luftblasen im Schnelldurchlauf:

«Wir wollen schneller mehr digitale Abonnentinnen und Abonnenten gewinnen. … wir hoffen sowohl beim Tages-Anzeiger als auch in Bern, in Basel und im Zürcher Umland noch überzeugender für unser Publikum zu werden … wir können niemanden zwingen, ein Abo zu kaufen, wir können nur überzeugen. Die Nützlichkeit des Journalismus spielt deshalb heute eine viel stärkere Rolle als früher … wir wollen noch verlässlicher auf der schnellen Ebene sein, noch gründlicher in Analysen und Storys … für jede dieser Kompetenzen, also Newsmanagement, Storys und Nutzwert sowie Podcasts und digitale Innovationen, ist ein Mitglied der neuen Chefredaktion verantwortlich … wenn die Antwort dagegen Tages-Anzeiger lautet, sagen alle, klar, kenne ich … einmal geht es darum, im Kleinen das Grosse zu entdecken. Dann gibt es auch die Spielart, das Grosse herunterzubrechen auf die unmittelbare Umgebung … wir entwickeln etwa gerade mikrolokale Newsletter, die kleine Areale abbilden … wir müssen natürlich aufpassen, dass wir unsere Kolleginnen und Kollegen nicht überfordern … ich bin in vielen Punkten absolut begeistert, was für eine Power, was für eine publizistische Leidenschaft in Redaktionen und Verlag steckt … wir sind zu langsam vorangekommen in den letzten Jahren. Insofern wollen und müssen wir uns nun schneller bewegen … im Moment gucken weder Andreas Schaffner noch ich auf die Uhr, sondern überlegen ständig, wie wir gemeinsam mit unseren Kolleginnen und Kollegen am besten vorankommen.»

Bevor der ZACKBUM-Leser um Gnade winselt: wir mussten uns von vorne bis hinten durch diese schlecht gebackene lauwarme Luft quälen, ohne dass ein Sauerstoffzelt zur Wiederbelebung zur Verfügung stand.

Wer alleine die x-te Umbenennung eines Titels, eines Konzernbestandteils damit begründet, dass niemand den Namen Tamedia kennen würde («Aber wenn jemand fragt, wo man arbeitet, und die Antwortet lautet dann Tamedia, sagen viele Leute: Das habe ich aber noch nie gehört»), während in Bern oder Basel die Sympathiewerte nach oben schnellen, wenn man sagt «ich arbeite beim «Tages-Anzeiger»», der hat sich bereits restlos disqualifiziert. Wer seit zehn Jahren für das Digitale mitverantwortlich ist und zugeben muss, dass die Vorgabe 200’000 Digitalabos mal wieder elend gerissen wurde, ist disqualifiziert.

Wer ein ganzes Interview lang keinen einzigen Satz von sich gibt, dem man eine gewisse inhaltliche Relevanz zubilligen könnte, ist dermassen disqualifiziert, dass ihm eigentlich nochmals widerfahren sollte, was er aus seiner Karriere sehr gut kennt. Eine Trennung «aufgrund unterschiedlicher Auffassungen». Aber leider ist es so: wenn der oberste Boss auch nicht wirklich weiss, was er will (oder kann), dann regiert er mit Bauernopfern (Boselli, Rutishauser), beruft Mediokres an entscheidende Positionen (Birrer, Hasse) und lässt Dampfplauderer um sich sein, die ihm wie Müller in keiner Art und Weise das Wasser abgraben könnten. Und man kann sich nicht wegen unterschiedlicher Auffassungen trennen, wenn einer gar keine hat …

Es ist richtig, dass auch in der Schweiz alle Medienkonzerne herumeiern, wie sie dem ja absolut neuen Phänomen des Internets und des Digitalen begegnen sollen. Wie sie sich nicht weiter von Google, Facebook, Amazon & Co. die Butter vom Online-Werbemarkt nehmen lassen wollen. Aber im Vergleich zu diesem hilflosen Gestammel sind NZZ, CH Media und Ringier sehr gut aufgestellt. Wer ihnen Übles will, könnte ihnen eine Mitarbeit von Müller ans Herz legen. Aber dafür dürften dort die Entscheidungsträger zu schlau sein.

René Zeyer

Bankergequatsche

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Was die Qualitätsmedien kritiklos publizieren und die Credit Suisse rausbläst.

Dieser Rückgriff in dunkle Zeiten muss sein. Es war ein genialer Propagandakniff, dass der deutsche Landser im Zweiten Weltkrieg in den Nazi-Wochenschauen immer von links nach rechts durchs Bild marschierte. Immer.

Daher konnte der Zuschauer nicht beurteilen, ob es vorwärts oder rückwärts ging. Ob triumphal erobert oder kläglich zurückgezogen wurde. Nach dem grossartigen Slogan: «Vorwärts, wir ziehen uns zurück».

Allerdings merkte selbst der blödeste Reichsbürger, dass die grossartigen Erfolge und vernichtenden Abwehrschlachten sich immer mehr den Reichsgrenzen näherten. Die der Feind aber nie überschreiten werde. Bis er es dann doch tat.

Leider liegt diese Analogie – natürlich nur in Bezug auf die Propaganda – mit den jüngsten Ankündigungen der Credit Suisse auf der Hand. Die «Financial Times» hat im Zusammenhang mit der Riesenschweinerei Milliardenkredit an Mosambik die Untaten der letzten zehn Jahre grafisch aufbereitet. Entlang des sich im stetigen Niedergang befindlichen Aktienkurses. Der niemals unter 10 Franken fallen werde, bis er es dann doch tat.

Die Rohner-Strecke der CS.

Und jedes Mal, wenn er auch nur kurz die Schwelle von einstellig zu zweistellig überspringt, gibt’s Jubelchöre zu hören. Die sollen das Heulen und Zähneklappern der Aktionäre übertönen, die in den letzten zehn  Jahren Milliardenverluste ans Bein streichen mussten.

Ausser, sie gehörten zu erlesenen Kreis arabischer Investoren, die das Geld von der CS geliehen bekamen, das sie in die Bank investierten, und bis zu 9,5 Prozent Zinsen obendrauf. Aber dafür konnte die CS damals verkünden, dass sie im Gegensatz zur UBS keine Staatshilfe brauche.

Also war vor zehn Jahren die Ausgangslage doch besser für die eine der beiden Schweizer Grossbanken. Too big to fail, also mit Staatsgarantie, langer Tradition (Alfred Escher, you know) und dem Wort Suisse im Namen, immer noch mit Strahlkraft (Matterhorn, you know).

Nun aber klare Signale – oder nicht

Aber in Wirklichkeit taumelt die Bank von einer Peinlichkeit zur nächsten, ist so ziemlich an allen internationalen Skandalen beteiligt, schafft es sogar, im Doppelpack Milliardenverluste zu kassieren. Ist zum Schnäppchen geworden, das nur deswegen nicht aus der Portokasse aufgekauft wird, weil alle potenziellen Käufer Schiss haben, welche Leichen im Keller sie einkaufen würden.

Also höchste Zeit für klare Signale, einen «Big Bank», wie Lukas Hässig auf «Inside Paradeplatz» kalauert. Schliesslich ist doch mal wieder ein neues Dreamteam angetreten, auch wenn das nicht wirklich so wirkt.

Zwei strahlende Siegertypen: Thomas Gottstein (l.) und António Horta-Osório.

Nein, die beiden sehen nur so aus, als könnten sie sich nicht ausstehen und wären schwer angegurkt von ihrer Aufgabe. Der Schweizer CEO hat den letzten Milliardenflop überstanden und ist bereit für neue. Der neue VR-Präsident hat vom Vorgänger die weisse Weste geerbt und wurde als Sanierer, Ruderrumwerfer, neue Kraft mit Vorschusslorbeeren überschüttet.

Nun brütet man heutzutage, das ist ja nicht schlecht, ein Weilchen darüber, wie man neue Akzente setzt, das Steuer rumreisst, die Bank aus den Sandbänken der ständigen Bussen und Verluste befreit, wieder Wind in die Segel des verunglückten Banklogos pustet. Zum Beispiel, indem man sich vom Investment-Banking trennt, das seit dem Ankauf von Donaldson, Lufkin & Jenrette (DLJ) unter dem Allfinanz-Versager Lukas Mühlemann für garantierte Verluste und Probleme sorgt. 20 Milliarden kostete damals der Ankauf der US-Investmentbude, als die Schnarchschweizer meinten, da ginge die Post ab und sich von aalglatt dampfschwätzenden Amis über den Tisch ziehen liessen.

First Boston, second flop, last survival.

Die 20 Milliarden lösten sich in Luft auf. Allerdings nicht ganz, ein guter Happen Goodwill wurde in den Büchern mitgeschleppt und konnte bis heute nicht abgeschrieben werden; die Zahlen sahen meistens auch ohne sehr trübe aus.

Aber nun, aber jetzt, nach mehrmonatigem Brüten, jetzt kommt die neue Strategie, der Ansatz, the winner, das Ergebnis scharfen Nachdenkens, von bis zur Kernschmelze getriebenen Computern, unter Verwewndung von Formeln und Algorithmen, die sich dreimal um den Paradeplatz schlängeln, so lang sind die.

Frischer Wind in die Segel der Bank der Seefahrernation Schweiz?

Was verkündet die Schweizer Wirtschaftspresse mit offenem Mund? Auch wenn’s weckert, das muss in (fast) vollständiger Länge zitiert werden:

Hier sprechen die Chefs 

Verwaltungsratspräsident António Horta-Osório: «In den vergangenen Monaten haben der Verwaltungsrat und die Geschäftsleitung gemeinsam unermüdlich an der Gestaltung der neuen Strategie gearbeitet, die uns künftig als Kompass dienen wird. Die heute bekannt gegebenen Massnahmen bilden den Rahmen für eine deutlich stärkere, kundenorientiertere Bank mit führenden Geschäftsbereichen und regionalen Angeboten. Das Risikomanagement, das alle unsere Handlungen prägt und stets von grösster Wichtigkeit ist, wird zur Förderung einer Unternehmenskultur beitragen, welche die Bedeutung von Rechenschaftspflicht und Verantwortung weiter stärkt.» Daher «ist die Credit Suisse gut positioniert, um auf den Stärken ihrer hervorragenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie ihrer Geschäftsbereiche aufzubauen.»

Nein, nicht um Gnade winseln, das war erst die Hälfte:

Gruppen CEO Thomas Gottstein: «Dank dieser strategischen Überprüfung haben wir eine klare und überzeugende Stossrichtung festgelegt, die auf bestehenden Stärken aufbaut und das Wachstum in wesentlichen strategischen Geschäftsbereichen beschleunigt. Wir werden zu einer effizienteren Bank mit voraussichtlich geringerer Volatilität der Erträge und einer verstärkten Ausrichtung auf die Märkte, in denen wir tätig sind. Wir wollen unsere Position als einer der führenden Anbieter in der Vermögensverwaltung weiter ausbauen und werden verstärkt in Bereiche investieren, in denen wir über Wettbewerbsvorteile verfügen: in unserer fokussierteren und weniger kapitalintensiven Investment Bank, in unserer führenden, kundenorientierten Swiss Bank sowie in unserem Asset Management mit Mehrfachspezialisierung.»

Das ist Banglish. das ist die ausführliche Fassung von: «Vorwärts, wir ziehen uns zurück.» Denn nun müssen wieder viele, viele neue Organigramme gepinselt werden, Schnittstellen, Raportwege, Rhomben und Quadrate, kreuzende Linien und überspringende Linien. The Works, wie der Banker sagt.

Dieses Dampfgeplauder muss jedem CS-Mitarbeiter echt Schiss machen. Von Kunden und Aktionären ganz zu schweigen. Denn wenn man die heisse Luft aus den Ballons lässt, bleibt – nichts. Nichts Neues. Das ist so, wie wenn man einen Rosthaufen mit defektem Motor, platten Reifen und knirschendem Getriebe mit Wasserfarbe abduscht und sagt: et voilà, wie neu. Läuft wieder spitze, bald kommt noch ein Elektromotor rein.

Was ist betrüblicher? Solches Dampfplaudern oder seine weitgehend kritiklose Abbildung in den Medien? Schwer zu sagen. Immerhin gibt es eine einzige Ausnahme. Hässig titelt frech: «Das Ende der Credit Suisse».

René Zeyer

«Wir müssen und wir werden Erfolg haben»

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Sagt der VR-Präsident der NZZ über seine Strategie. Nur: welche hat er?

Es ist immer, nun ja, ein wenig heikel, wenn ein Oberchefredaktor seinen Oberboss interviewt. Auch wenn es nur sein halber ist, da Etienne Jornod und die NZZ zur Hälfte an CH Media beteiligt sind.

Also buchen wir die ersten Fragen unter Warmlaufen ab, oder allenfalls als Schleimspur, auf der Patrik Müller dann zu den wichtigen Fragen rutscht.

«Super-Entscheid», «die Entwicklung ist phänomenal», «ich geniesse hier jeden Tag, um unsere Strategie weiter mitzuschärfen und umzusetzen». Das ist alles wunderbar, und man kann nur hoffen, dass Jornod von Natur aus zu einem heiteren Gemüt neigt und dafür nicht irgendwelche Pillen einwerfen muss.

Die Strategie, einfach gesagt

Nach dieser Portion Optimismus wagen sich nun die Interviewer zur entscheidenden Frage vor: Wie sieht denn diese mitgeschärfte und umgesetzte Strategie aus, «in wenigen Worten»? Na, kein Problem für Jornod:

«Die NZZ muss so gut sein, dass man sie unbedingt braucht. Dass sie unverzichtbar ist.»

Das ist mal eine Strategie, von der wir alle uns eine geschärfte Scheibe abschneiden sollten. Wer hätte das vor Jornod gedacht, dass ein Produkt so gut sein sollte, dass man es unbedingt braucht. Hätte man das nur schon vorher gewusst, hätten sich viele Unternehmen Probleme oder gar den Bankrott ersparen können. Denn sie versuchten immer nur, Produkte herzustellen, die nicht so gut sein mussten, damit man sie unbedingt braucht.

Nachdem das mit der Strategie nun geklärt ist, was muss denn weiter umgesetzt werden? Auch dazu hat Jornod eine allgemein verständliche Antwort:

«Wir brauchen mehr Informationen darüber, was unsere Leser genau wollen.»

Sehr richtig, denn wenn man das nicht weiss, dann wird’s natürlich schwierig.

Wenn man das allerdings weiss, dann ist’s wie bei Frédy Girardet. Das ist nun ein so kühner Gedankengang von Jornod, dass wir etwas erklären müssen. Girardet war ein 3-Sterne-Koch in Crissier, der sein Lokal 1996 verkaufte. Zuvor verlangte er schon zu der «Uni-Zeit» von Jornot 200 oder 300 Franken für ein Menü. Das habe man damals als verrückt bezeichnet, erinnert sich Jornod an seine Studentenzeit. Vielleicht hätte er damals mal einen Abstecher zu Max Kehl machen sollen.

1800 Franken für ein Jahresabo? Kein Problem

Aber wie auch immer, was haben vergangene kulinarische Höchstleistungen mit der NZZ zu tun? Ganz einfach:

«Fünf Franken pro Tag liegen drin, um klüger zu sein.»

Nun müssen aber die Interviewer kurz den Taschenrechner gezückt haben und fragen deshalb, ob denn 1800 Franken für ein Jahresabo wirklich möglich sei. Da weicht Jornod gern ins Ungefähre aus und meint, dass eine Anpassung nach oben doch realistisch sei, bei «unserem Leistungspaket».

Spätestens hier hätte ich als Mitarbeiter der NZZ echt Schiss. Denn wenn mein für Strategie und Ausrichtung des Unternehmens verantwortlicher VR-Präsident einen solchen Stuss erzählt, wie soll es denn gut enden? Die NZZ hat tatsächlich mehr Abonnenten als zum Amtsantritt Jornods, wie der erfolgsverwöhnt vermeldet. Dass das allerdings im Wesentlichen auf Gewinne von Schnupper- oder Online-Abonnements zurückzuführen ist, während die NZZ schon heute Mühe hat, über 800 Franken für das Print-Abo zu bekommen, hier deshalb die Zahlen abnehmen, warum soll sich ein VR-Präsident von solchen Kleinigkeiten die gute Laune verderben lassen.

Es gibt nur einen alternativlosen Plan A

Richtig weiche Knie bekäme ich bei der Antwort auf die Frage, ob es auch einen Plan B gebe, wenn das mit den Abos nicht klappt:

«Es gibt keinen Plan B. Wir müssen und wir werden mit unserer Strategie Erfolg haben.»

Die letzten Male, als es keinen Plan B gab und der Plan «A wie alternativlos» Erfolg haben musste, klatschte die Swissair in den Boden, und die Credit Suisse überlebte den versuchten Umbau zur Allfinanzbank nur knapp.

Da Jornod das Präsidium der NZZ nicht ganz auslastet, hat er sich vor Kurzem noch ein Pharmaunternehmen namens OM Pharma gepostet, für 435 Millionen Franken. Wie würde der 67-Jährige also sein bisheriges Lebenswerk umschreiben?

«Angefangen als Drogist, haben wir aus einen Grosshändler eine Apothekenkette gross gemacht, danach eine Pharmafirma aufgebaut und schliesslich eine Zeitung weiterentwickelt. Jetzt folgt eine Biotechfirma.»

Weiterentwicklung ist ein interpretierbares Wort

Abgesehen davon, dass sich bei CH Media die Auflösung des Korrektorats schmerzlich bemerkbar macht: Der Fehlgriff mit dem ersten CEO Veit Dengler, der Flop in Österreich, die missglückte Inthronisierung von Markus Somm, der kühne Versuch, mit weniger Angebot höhere Preise zu verlangen, das kann man man nur begrenzt als «Weiterentwicklung» verkaufen.

Aber wie Philippe Bruggisser mit seiner gescheiterten «Hunter»-Strategie, wie Lukas Mühlemann mit seiner gescheiterten Allfinanzbank-Strategie – das Schlimmste, was Jornod passieren kann, ist ein nicht so ehrenhafter Abgang. Ob ihn allerdings die NZZ überleben wird, ist zu hoffen, aber nicht ganz sicher.